À quel moment un entrepreneur peut-il envisager d’ouvrir son capital à de nouveaux associés ?
Cela se produit souvent quand l’entreprise franchit un cap. On veut aller plus loin, plus vite, et on sent qu’on ne peut plus tout porter seul. C’est le signe qu’il est temps de s’entourer différemment : en partageant les responsabilités, en intégrant des compétences nouvelles, ou en préparant la transmission. Mais élargir son cercle d’associés n’est pas juste une opportunité, c’est un tournant. Cela touche aux équilibres internes, à la gouvernance, à la culture d’entreprise. Il faut donc l’aborder avec le même sérieux que lors de la constitution de l’équipe fondatrice.Associer un collaborateur : une belle reconnaissance, mais à quelles conditions ?
C’est souvent une intention louable : valoriser un salarié fidèle, impliqué, performant. Mais il faut rester lucide : un salarié méritant ne fait pas nécessairement un bon associé. Être associé, ce n’est pas seulement avoir des parts, c’est aussi adopter une posture entrepreneuriale : partager les risques, penser sur le long terme, s’impliquer dans les choix stratégiques.Pour cela, il est essentiel de respecter les mêmes critères que pour les associés créateurs : complémentarité, vision partagée, confiance, capacité à dialoguer dans la durée. Et surtout, il faut prendre le temps de qualifier le changement de posture : le salarié est-il prêt à passer ce cap ? A-t-il cette envie ? Quelles implications pour lui, pour les autres, pour la structure ? Un bon échange préalable vaut mieux qu’un malentendu durable.
Faire entrer un investisseur est souvent une bouffée d’oxygène. Mais à quoi faut-il faire attention ?
Un partenaire extérieur peut effectivement jouer un rôle décisif, notamment pour financer une phase de croissance ou structurer une nouvelle étape du projet. Mais là encore, il faut savoir de quoi l’on parle.S’il s’agit d’un partenaire financier, type business angel, son objectif sera de faire fructifier son investissement. Cela implique des clauses de protection à anticiper : maintien de certaines personnes clés, encadrement des cessions de parts, modalités de sortie… Il faut aussi intégrer une donnée essentielle : cette personne envisage dès le départ de revendre ses parts à moyen terme. Autant s’y préparer dès le premier échange.
Avec un partenaire industriel, les enjeux sont différents. En général, l’idée est d’intégrer l’activité de l’entreprise dans son propre portefeuille d’offres. Cela suppose de discuter dès le départ d’un calendrier de cession partielle ou totale, et d’acter clairement les termes de cette opération. Trop souvent, on évite ces discussions “pour ne pas faire peur”. C’est une erreur : la franchise et la transparence posent de meilleures bases pour durer.
Revendre tout ou partie de ses parts : est-ce encore tabou ?
Heureusement, non. On commence à comprendre que revendre ses parts n’est pas un échec, mais une étape. Cela permet de récupérer la valeur construite, de passer le relais, de faire respirer un projet ou de se réorienter. Cela peut répondre à une lassitude, un changement de vie, un souci de santé ou une simple envie de transmettre.Mais là encore, cela ne s’improvise pas. Une revente se mène dans un cadre très structuré : NDA, lettre d’intention, audits (due diligence), modalités de valorisation (prix fixe, progressif, échange d’actions…). Il est crucial de se faire accompagner par un avocat spécialisé pour sécuriser les termes et prévenir les litiges. Trop d’associés pensent qu’ils peuvent gérer cela “à l’amiable”, jusqu’à ce que la situation se crispe. Mieux vaut poser les choses, pour préserver les liens et la valeur.
Pour terminer, quel conseil donneriez-vous à un dirigeant qui s’apprête à ouvrir son capital ou à accueillir un nouvel associé ?
Je lui dirais de prendre son temps. Associer quelqu’un, ce n’est pas simplement une décision juridique ou financière, c’est un engagement humain. Il faut apprendre à se connaître, à se dire les choses, à se projeter ensemble.
Et surtout, ne vous laissez pas guider uniquement par l’urgence ou l’opportunité. Ce n’est pas parce que quelqu’un est compétent, motivé ou prêt à investir qu’il est forcément le bon associé. L’association, c’est un mode de relation. Il faut de la clarté sur les rôles, une vision partagée, un dialogue possible, même dans les moments difficiles.
Quand c’est le bon moment, le bon profil, avec les bons accords : alors oui, intégrer de nouveaux associés peut vraiment donner un nouveau souffle à l’entreprise et à son dirigeant.
Contenu publié en accord avec Thierry Courtecuisse et Benoit Duchange, auteurs du livre Choisir ses associés - Entreprendre au pluriel, paru aux éditions Autres Talents.
Pour en savoir plus : livre « choisir ses associés, entreprendre au pluriel »